Des décisions de gestion incorrectes, ainsi qu'une mise en œuvre inappropriée des bonnes décisions et une réponse inadéquate aux changements constants de l'environnement des affaires, créent des situations dans lesquelles les risques stratégiques augmentent, lorsque les flux financiers et les capitaux sont menacés.
Raisons de l'apparition
Les risques stratégiques découlent de l'incompatibilité de la politique actuelle et des objectifs spécifiques fixés, si les plans d'affaires développés spécifiquement ne répondent pas à l'objectif fixé. Cela affecte également la sélection incorrecte des ressources qui devraient être impliquées et la qualité de la mise en œuvre des ressources correctement sélectionnées.
De plus, les propriétés des ressources ne sont pas si importantes: elles peuvent nuire à l'entreprise et créer des risques stratégiques, étant à la fois immatérielles et matérielles. Cela inclut l'échange d'informations via des canaux d'interaction, des systèmes d'exploitation et des réseaux pour la fourniture de produits et de services, ainsi que le potentiel de gestion et de nombreuses autres opportunités. Les risques stratégiques doivent d'abord être évalués en interne.organisations avec un examen attentif de tous les facteurs d'influence: superviseur, concurrentiel, technologique, économique et bien d'autres changements possibles survenant dans l'environnement externe.
Comment éviter
Il doit y avoir un système fonctionnel de gestion des risques stratégiques. Il se compose principalement de documents réglementaires - réglementations, politiques, processus, procédures, etc., qui sont approuvés conformément au formulaire, en tenant compte de la taille de l'organisation et de la complexité de son travail.
Pour améliorer l'efficacité de la gestion stratégique des risques, les grandes entreprises ainsi que les banques utilisent un processus analytique supplémentaire (comme SWOT). Ainsi, les faiblesses et les forces de la gestion, les menaces existantes et les opportunités sont déterminées. Il s'agit d'une mesure efficace pour déterminer les risques économiques. Les objectifs stratégiques doivent être atteints de manière sûre.
Système de contrôle
Des éléments obligatoires sont inclus dans le système de gestion: la planification stratégique, les risques du plan économique qui prévoient et prennent également en compte la nature de la menace existante et les revenus potentiels des actions à risque. Un plan stratégique est créé et mis à jour périodiquement en fonction de l'évolution des conditions du marché. C'est dans le plan que sont déterminés les besoins en ressources de l'organisation - humaines, financières, technologiques. Un soutien juridique est nécessaire pour inclure les paramètres de risque dans le programme financier principal.
Une analyse stratégique des risques doit être effectuée, ce qui nécessite des évaluations de tous les nouveauxinitiatives en comparaison avec le plan stratégique déjà existant et un suivi constant, montrant le niveau qualitatif et quantitatif de mise en œuvre des changements prévus et de tous les changements. Ce dernier fournira une base pour revoir les initiatives ou le plan stratégique actuel.
Facteurs nécessaires à l'évaluation
L'évaluation des risques stratégiques doit tenir compte de nombreux aspects des activités de l'organisation. Les objectifs, la mission, les valeurs, la culture d'entreprise et, surtout, la tolérance de l'organisation pour les actions à risque sont pris en compte. Toute entreprise considère les risques stratégiques soit comme un danger, soit comme une opportunité. Ici, une gestion compétente de l'exécution, de la modification et de la mise en œuvre du plan est beaucoup plus importante. La mise en œuvre du plan stratégique est évaluée pour les périodes prévues, l'ampleur et la fréquence des changements dans l'occurrence des risques et par rapport à eux de l'organisation sont mesurées.
Les contrôles et tous les systèmes d'information disponibles dans l'organisation sont pris en compte afin de bien suivre les décisions d'affaires prises. Même l'image publique de l'organisation et l'influence sur celle-ci de la position stratégique choisie par rapport aux concurrents, aux produits et aux technologies sont calculées. Considère le risque de décisions stratégiques sur les opportunités que la réorganisation de la structure apporte, par exemple, l'adhésion ou la fusion.
Les initiatives stratégiques doivent être compatibles avec les ressources existantes et celles prévues pour l'avenir. La position de l'organisation sur le marché, sa pénétration sur le marché sont prises en compte - ici la position géographiqueniveau et le niveau des produits. Les possibilités de diversification de l'organisation en termes de clientèle, de géographie et de produits sont envisagées. Et enfin, les résultats sont évalués: si l'organisation a réalisé le plan prévu. Les facteurs de risque stratégiques déterminent si le risque sera faible, élevé ou modéré, et les changements peuvent être décroissants, croissants ou stables.
Risques et atteintes aux intérêts du pays
Les risques stratégiques d'une organisation peuvent être classés par l'ampleur de la menace, par la localisation de ses sources, par les mécanismes et les domaines de la menace et, enfin, par les domaines de mise en œuvre. Tout risque peut nuire aux intérêts nationaux, aggraver les perspectives de développement durable de l'économie du pays.
On peut désigner ici deux groupes de facteurs: externes et internes. Les défis (facteurs externes) sont tous les changements négatifs de la situation internationale, tant dans les sphères politiques qu'économiques, car ils sont étroitement liés. Et des tendances défavorables dans le développement mondial peuvent être observées aujourd'hui.
Les facteurs internes sont la possibilité d'une crise des systèmes sociaux et économiques, ainsi que les conditions préalables à un tel développement. Le plus souvent, c'est le résultat de ne pas prendre de décisions stratégiques ou de prendre des décisions inefficaces en termes d'aspects prioritaires - environnementaux, techniques, scientifiques, économiques, sociaux, politiques, militaires.
Groupes à risque d'échelle stratégique
En localisant la source des menaces, les risques externes et internes à l'échelle nationale sont distingués de la même manière. Influence externe sur le socio-économiquesystème de l'État de l'extérieur, et les systèmes internes se développent au sein d'un système socio-économique séparé. L'échelle de mise en œuvre des menaces peut être différente - planétaire, internationale et nationale.
Ce sont des phénomènes naturels dangereux - des catastrophes naturelles entraînant une situation d'urgence. Ce sont des catastrophes sociales de nature biologique, telles que les épidémies transfrontalières et fédérales, mesurées par leur gravité. Ce sont des phénomènes de la sphère socio-politique - révolutions, guerres, attentats terroristes, ainsi que de la sphère économique, qui est également très douloureuse: effondrement des prix, fortes variations des taux de change, défaut de paiement, etc.
Dangers pour une organisation individuelle
Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles les risques sont dangereux pour une organisation avec des conséquences négatives. Si de tels risques se matérialisent, l'organisation peut perdre des parts de marché, réduire ses ventes ou même quitter complètement le marché. Il existe des situations où il est tout simplement impossible de transférer le risque d'une organisation à un tiers (une compagnie d'assurance, par exemple). De nombreux risques d'envergure stratégique sont difficiles à identifier, à prévoir et à systématiser, car ils apparaissent le plus souvent de manière inattendue dans le cours de l'activité.
Les risques sont particulièrement importants dans les investissements, les finances, le recrutement - selon le type d'activité de l'organisation. Il est difficile de décrire l'ampleur quantitative des pertes attendues, car il n'y a pas que des pertes directes, mais aussi des pertes indirectes, et il y en a beaucoup. Il s'agit d'une baisse de rentabilité, d'un manque à gagner, d'une atteinte à la réputation etbeaucoup plus. Et une erreur dans le calcul du potentiel stratégique d'une organisation entraîne des conséquences encore plus complexes.
Estimations correctes et incorrectes
Les estimations erronées du potentiel de l'entreprise sont associées à des erreurs d'information sur le potentiel technique et technologique de l'organisation, car les méthodes de diagnostic sont différentes, et parfois le choix est arrêté à insuffisamment adéquat pour ce cas. Les informations sur le saut technologique imminent dans l'industrie de cette industrie sont également souvent ignorées ou manquantes. Les managers méconnaissent parfois le degré d'autonomie de leur organisation alors qu'elle est beaucoup plus dépendante de structures extérieures - industrielles ou commerciales - qu'on ne le croit.
Des situations sont également possibles lorsqu'une évaluation incorrecte de la répartition des droits relatifs à la propriété est faite, en fait, la situation y est complètement différente. Il en va de même pour les droits de gérer et de posséder des terres, des actifs de production, des revenus, etc. Mais l'erreur la plus courante dans les évaluations est la prévision de la dynamique des changements socio-économiques dans l'environnement extérieur. Si le scénario des risques stratégiques est rédigé de manière incorrecte, le plan développé pour le développement de l'organisation ne pourra pas être réalisé, de plus, les conséquences peuvent être très déplorables.
Fonctionnalités d'analyse des risques
Il est préférable de commencer l'analyse par l'établissement de caractéristiques et d'identification, où le risque est considéré par rapport à l'objet d'occurrence. De cette manière, la nature de la survenance du risque peut être déterminée et sa description détaillée peut être donnée. L'étape d'identification consiste à établir une séquence d'actions dans des approches générales ou standard lors de la prise de connaissance des caractéristiques de l'organisation. Il s'agit d'une communication étroite avec toutes les personnes responsables des départements, comparant les performances actuelles aux performances attendues.
Procédures d'analyse de risque de base: recherche et identification de toutes les alternatives possibles pour résoudre un problème particulier, évaluation des conséquences en termes économiques après la mise en œuvre de la décision, caractérisation de tous les effets secondaires qui affectent négativement le résultat, puis une l'évaluation intégrale du risque stratégique suit. Dans le processus d'analyse, l'évaluation différencie les risques en fonction du degré d'impact sur les activités de l'organisation.
Développer une stratégie pour les risques éventuels
Les conditions modernes obligent toute organisation à agir dans l'incertitude, mais les risques stratégiques sont généralement pris en compte. Tout cela parce qu'ils ont certaines caractéristiques auxquelles vous devez faire attention. La définition d'une stratégie n'apporte pas de résultats immédiats, généralement sa réalisation se termine par une clarification de l'orientation générale, qui au moins assurera la stabilité de l'organisation sur le marché.
Quand une stratégie vient d'être formée, personne n'a été en mesure de prévoir littéralement tous les risques et opportunités. Tout le monde utilise des informations généralisées, souvent incomplètes, parfois inexactes. Cela ne fait généralement qu'augmenter l'incertitude.
Zone d'incertitude
Par conséquent, il est raisonnable de prévoir à l'avance l'existence de cette zone particulière, c'est-à-diredévelopper autant d'options que possible pour le développement de l'organisation, et uniquement des options optimales, conformément à une combinaison de conditions externes et internes. Le retour d'expérience dans l'élaboration d'une stratégie et le calcul des risques augmente considérablement: dès qu'une nouvelle solution à un problème apparaît, certaines alternatives apparaissent.
Ici, la réception de nouvelles informations, supplémentaires, est toujours prise en compte, et donc la recherche de solutions est effectuée de manière plus ciblée et s'accompagne de l'acquisition d'une solution encore plus préférable. Les objectifs stratégiques initialement prévus peuvent être ajustés plusieurs fois et même rejetés avec l'émergence de nouvelles menaces.
Comment reconnaître les risques
La gestion stratégique utilise une méthodologie spéciale qui enseigne à déterminer non seulement les risques existants, mais aussi à anticiper l'ampleur des conséquences futures - à la fois négatives et positives (oui, le risque, comme on dit, est une noble cause, et là sont des moments où il faut prendre des risques pour le hasard qui se présente au profit de l'organisation). Dans cette méthodologie, il existe des moyens d'évaluer l'ensemble de l'industrie, et en particulier - les concurrents. Et parfois, ces informations suffisent à elles seules pour évaluer correctement les risques existants.
Par exemple, les concurrents potentiels et existants sont évalués à l'aide de cette méthode, les prévisions concernant les acheteurs sont considérées séparément. Tous les substituts existants pour les produits dans lesquels l'organisation est engagée sont étudiés. Et enfin, les fournisseurs sont évalués de toutes parts. Les trois premiers facteurs évalueront les risques commerciaux (l'émergence de concurrents, le comportement des clients, le niveau de la demande - c'estbénéfice et revenu d'entreprise). La gestion des risques existants est possible si les managers les évaluent correctement.
Conclusions
La planification et la gestion des risques sont les méthodes technologiques de gestion des risques les plus intéressantes et les plus larges. Ils sont toujours basés sur certaines erreurs qui ont été commises lors de l'adoption de décisions liées au développement de l'organisation. Et pour gérer stratégiquement les risques, il faut apprendre à voir clair dans l'entreprise avec toutes ses faiblesses, évaluer adéquatement chaque menace associée au choix ou au changement de stratégie, et ne pas perdre de vue les risques au cours de sa mise en œuvre.
