L'analyse stratégique est le moyen de transformer les données obtenues lors de l'analyse de l'environnement en un plan pour la stratégie de l'organisation. Ses outils sont les méthodes quantitatives, les modèles formels et l'étude des spécificités d'une organisation donnée. Typiquement, l'analyse stratégique passe par deux étapes - comparative, lorsque l'écart entre les objectifs de l'organisation et les opportunités réelles est analysé, et l'identification des alternatives stratégiques, lorsque les options possibles pour le développement de cette organisation sont analysées. Vient ensuite l'étape finale de l'élaboration de la stratégie, la sélection de l'option la plus appropriée et la préparation d'un plan stratégique.
Première méthode d'analyse
L'analyse des écarts est assez simple et constitue une méthode de gestion efficace lors de la première étape de l'analyse stratégique. Son but est de déterminer l'écart entre les désirs de l'organisation et ses capacités, et si un tel écart existe, il faut rechercher le comblement le plus efficace. L'analyse stratégique nécessite un certain algorithme dans l'étude d'un tel écart.
Premieril est nécessaire d'identifier l'intérêt principal de l'entreprise, qui s'exprime en termes de planification stratégique. Augmenter les ventes, par exemple. De plus, les opportunités réelles sont clarifiées, une analyse stratégique de l'environnement est effectuée et l'état futur de l'organisation est projeté, par exemple, dans cinq ans. Il est nécessaire de définir des indicateurs précis dans le plan stratégique qui correspondraient aux principaux intérêts de l'entreprise. Ensuite, la différence entre les indicateurs identifiés et les possibilités dictées par l'état réel des choses est établie. Et enfin, des programmes spéciaux sont en cours d'élaboration qui contiennent des moyens de combler cette lacune.
Deuxième méthode d'analyse
La deuxième façon de procéder à une analyse des écarts consiste à déterminer la différence entre des prévisions extrêmement modestes et les attentes les plus élevées. Si, par exemple, la direction s'attend à un taux de rendement réel de vingt pour cent sur son capital investi, et que la recherche montre que le taux réel est au maximum de quinze pour cent, alors une discussion détaillée de la collecte de fonds et des mesures nécessaires pour combler cet écart de cinq pour cent est nécessaire.
Vous pouvez le remplir de différentes manières. Il peut s'agir d'une augmentation de la productivité pour atteindre les vingt pour cent souhaités, ou de l'abandon de l'ambition et de la satisfaction avec quinze. Le dernier est définitivement une blague. Mais dans tous les cas, l'analyse stratégique de l'organisation vous obligera certainement à trouver la bonne manière de combler le fossé existant entre ce que vous voulez et ce que vous pouvez faire.
Classiquemodèle
L'un des modèles les plus puissants d'analyse stratégique d'une organisation est apparu en 1926, alors que la dynamique des coûts était déjà étudiée et que la courbe d'expérience se profilait. Dans cette méthode, la définition d'une stratégie et l'obtention d'un avantage moyennant des coûts minimaux sont associés. Comment les coûts ont-ils diminué si le volume de production a augmenté ? Cela était dû à un certain nombre de facteurs spécifiques. Une analyse stratégique interne approfondie de chacun d'entre eux a été réalisée. Tout d'abord, les coûts ont été réduits en raison de l'expansion de la production, dans laquelle apparaissent presque toujours de nouvelles technologies qui offrent un tel avantage. En parallèle - le choix du moyen le plus efficace d'organiser la production et la formation du personnel avec le transfert d'une telle expérience. De cette manière, l'organisation réalise des économies d'échelle.
La courbe d'expérience est appliquée principalement dans le domaine de la production de matériaux. En conséquence, le but de l'analyse stratégique est d'identifier l'orientation principale de la stratégie de l'organisation. Il s'agit généralement de capturer autant de parts de marché que possible, car seuls les plus grands concurrents ont la possibilité d'atteindre les coûts les plus bas, et donc les bénéfices les plus élevés. Mais la réduction des coûts ne peut être uniquement associée à une augmentation de la production. Il est beaucoup plus important de disposer d'équipements de haute technologie, conçus pour une production à toute échelle, y compris une très petite. Aujourd'hui, par exemple, les équipements modulaires ou l'informatisation ont littéralement pénétré partout, ce qui ne peut que fournir desperformance. L'essentiel est d'avoir des possibilités de manœuvre, de restructuration rapide afin de résoudre les tâches les plus diverses et les plus spécifiques. Ce modèle, bien sûr, a fini par révéler des lacunes. Le principal est celui qui ne prend en compte qu'un seul problème interne de l'organisation, et l'analyse stratégique de l'environnement externe n'est pas du tout effectuée (c'est-à-dire que les besoins des clients sont ignorés, par exemple).
Marché et cycle de vie
La planification stratégique et l'analyse stratégique ne peuvent se passer d'une analyse de la dynamique du marché, pour laquelle il est nécessaire d'appliquer un modèle bien connu qui répète, par analogie avec le cycle de vie d'un être biologique, le cycle de vie de tout produit. Sur le marché, un produit passe également par des étapes majeures, chacune avec son propre niveau de distribution et de nombreux traits marketing distincts. Par exemple, un nouveau produit pour bébé est né et entre immédiatement dans la vie, c'est-à-dire sur le marché, où au début on n'en attend pas de grandes réalisations, c'est-à-dire que les ventes seront faibles et que les fabricants se concentreront uniquement sur la croissance.
Cette étape peut être retardée, mais si le bébé est en bonne santé et que les produits sont de haute qualité, il grandira rapidement et les ventes augmenteront. La deuxième étape est la phase de croissance, nécessitant une stratégie différente. Vient ensuite la maturité: la stratégie mise sur la stabilité, car les ventes sont stables. Et enfin, la vieillesse. Le marché est saturé de ce produit, une baisse se produit, les ventes baissent, et donc une stratégie de réduction est en cours d'élaboration. objectifCe modèle consiste à déterminer la bonne stratégie en entreprise, en suivant étape par étape le cheminement des produits sur le marché. Il y a beaucoup de modifications à ces cycles de vie, tout dépend du type de produit. Mais il est impossible de lier solidement l'analyse stratégique moderne au modèle du cycle de vie.
Produits et marché
En 1975, un éminent économiste Steiner a proposé un nouveau modèle, qui est une sorte de matrice avec la classification des marchés, ainsi que des produits qui existent déjà, nouveaux, liés à l'existant et complètement nouveaux. Cette matrice peut montrer différents niveaux de risque et de probabilité de réussite de la production et des avantages, compte tenu d'une variété de combinaisons de marchés et de produits. Ce modèle est encore utilisé aujourd'hui pour effectuer une analyse de gestion stratégique afin de déterminer la probabilité de succès au tout début, lors du choix d'un type d'entreprise, sans perdre la capacité de voir le ratio des investissements pour différentes unités. Tout cela signifie qu'il est possible de former assez précisément le portefeuille de titres d'une organisation.
Le développement de l'analyse stratégique a lieu lors de la formation des modèles de portefeuille, car c'est alors qu'il devient possible de prédire à la fois le présent et l'avenir d'une entreprise en démarrage, de considérer l'attractivité du marché et la capacité de nouveaux produits pour lui faire concurrence. Le premier modèle de portefeuille classique est venu du Boston Consulting Group (BCG). Avec son aide, les principales positions de la nouvelle entreprise ont été déterminées. Il y en a quatre:
1. L'entreprise est hautement compétitive, créée pour un marché en forte croissance. La position est idéale - "star".
2. L'activité est également très compétitive, mais créée pour des marchés déjà matures et saturés, voire sujets à la stagnation. C'est une excellente source de liquidités pour l'organisation, ce qu'on appelle - "vache à lait", "sac d'argent".
3. Une entreprise sans bonnes positions concurrentielles, mais opérant sur un marché prometteur. Ce n'est pas encore un avenir très bien défini, avec un point d'interrogation.
4. Une entreprise avec une position concurrentielle faible sur un marché qui stagne. Ce sont les parias du monde des affaires.
Utilisation du modèle Boston
Le modèle BCG est utilisé pour faire des inférences interdépendantes sur la position d'une entreprise, sur chacune de ses unités commerciales au sein d'une organisation et, bien sûr, sur les perspectives stratégiques. À l'aide de cette matrice, la gestion de l'organisation forme un portefeuille, puisque des combinaisons de tous les investissements en capital dans différentes industries et unités commerciales sont déterminées. Quoi d'autre de bien dans ce modèle: la matrice BCG offre diverses options de stratégies. Avec une augmentation de la part de marché et de la croissance de l'entreprise, le "point d'interrogation" se transforme facilement en "étoile", et en suivant la stratégie de la "vache à lait", c'est-à-dire qu'en maintenant la part de marché, l'entreprise conservera également des revenus importants pour l'innovation financière et la résolution des problèmes auxquels sont confrontés chaque type d'entreprise en croissance.
La troisième option est la soi-disant "récolte" lorsquel'entreprise obtient la part de profit maximale à court terme, même si elle réduit sa part de marché. Cette stratégie n'est pas pour les entreprises fortes. C'est ainsi qu'agissent les anciennes "vaches" et "points d'interrogation", qui n'ont pas réussi à devenir une exclamation. Si les opportunités d'investir dans une entreprise difficile se tarissent et que la situation ne s'améliore toujours pas, il existe une stratégie pour ce cas. L'entreprise est en cours de liquidation et le produit est utilisé dans d'autres industries.
Avantages et inconvénients
Les avantages du modèle BCG sont, premièrement, qu'il peut être utilisé pour analyser les relations entre toutes les unités commerciales qui composent l'organisation, en poursuivant les objectifs à plus long terme. Deuxièmement, ce modèle est capable d'analyser les différentes étapes de développement de l'entreprise dans son ensemble et de chacune de ses unités d'affaires. Et l'avantage le plus important: le modèle est simple et facile à comprendre, mais offre néanmoins une excellente approche pour constituer un portefeuille d'entreprises (c'est-à-dire les titres de l'organisation).
Les inconvénients sont deux choses. La première est qu'avec l'aide de ce modèle, les opportunités commerciales ne sont pas toujours évaluées avec précision, toutes les opportunités ne sont pas calculées. Ils peuvent conseiller de quitter le marché, alors que tous les changements internes et externes ne sont pas encore terminés, et que la position de l'entreprise pourrait encore être redressée et même évoluer vers une réussite. Par exemple, un certain agriculteur dans les années 70 arrivait à peine à joindre les deux bouts, puis la mode des produits bio est passée, et son entreprise a pu devenir une "vache à lait", mais sur le tard, il a été vendu, car le modèle BCG ne prévoyait pas cette possibilité. Le deuxième inconvénient est une focalisation excessive sur les flux de trésorerie (cash), et les moments d'organisation sont presque toujours soutenus par des investissements, ce moyen est beaucoup plus efficace. L'accent mis sur la croissance ultra-rapide n'est pas non plus si bon, car il ne voit pas les possibilités d'appliquer de nouvelles méthodes de gestion plus efficaces pour améliorer l'entreprise.
Matrice multifactorielle
Il s'agit d'une version plus sophistiquée du modèle de portefeuille développé par McKinsey & Company, une société de conseil internationale bien connue opérant même en Russie. Cette matrice a été commandée par la General Electric Corporation. Outre un modèle de portefeuille simple, une matrice multifactorielle présente de nombreux avantages et des inconvénients non moins importants.
Tout d'abord, il s'agit de prendre en compte le plus grand nombre de facteurs, à la fois l'environnement externe et interne de l'organisation. Mais, en utilisant ce modèle, il est également impossible de protéger complètement l'analyse des conclusions erronées. C'est peut-être pour cette raison qu'il n'y a pas de recommandations comportementales spécifiques pour les activités sur un marché particulier. Une évaluation subjective ou déformée de la position d'une entreprise sur le marché est également possible.
Objectif de l'analyse stratégique
L'objectif principal est d'évaluer les impacts les plus importants sur la position actuelle et future de l'organisation analysée, il est tout aussi important de déterminer l'impact spécifique sur le choix stratégique. Sur la base des objectifs identifiés de l'organisation, les principales tâches auxquelles l'organisation est confrontée sont déterminées, ce qui aidera à fournir des indicateurs pourplanification stratégique (d'ailleurs, quelle que soit la nature de ces indicateurs - financiers ou non).
Ainsi, la première étape de l'analyse stratégique consiste à identifier les composants suivants: le but principal, les objectifs principaux, les attentes et l'autonomisation au sein de l'organisation. Dans le contexte de l'objectif et des tâches principales, il est beaucoup plus facile de formuler des stratégies et tous les critères selon lesquels elles devront être évaluées. Dans le but - tout le sens de l'existence de l'entreprise et de la nature de l'organisation. Les tâches principales sont des plans à moyen et à long terme pour atteindre cet objectif.
Ameublement extérieur et intérieur
Il s'agit de la deuxième composante de l'analyse stratégique - une description de l'environnement externe où l'organisation existe, et tous les éléments de l'environnement externe - économique, social, technologique, politique - doivent être étudiés. Puisque l'environnement externe est constamment fluide et contraint de subir des changements importants, l'organisation devra résoudre les problèmes stratégiques les plus importants au fur et à mesure qu'ils se présentent. Il existe un environnement micro et macro, et ils sont interconnectés les uns avec les autres. Le microenvironnement est l'environnement immédiat. Il est nécessaire d'analyser la structure concurrentielle de cette industrie, où cette organisation a travaillé, ainsi que les paramètres de développement de cette industrie. Le macroenvironnement offre pour analyse des facteurs macroéconomiques, sociaux, juridiques, technologiques, internationaux qui affectent directement cette organisation.
La troisième composante de l'analyse stratégique est internesituation dans l'organisation. Il détermine la qualité et l'exhaustivité des ressources à la disposition de l'organisation, en tenant compte des principaux inconvénients et avantages de cette activité. L'analyse stratégique interne révèle une vue d'ensemble des contraintes et des impacts qui sont imposés sur les choix stratégiques, en identifiant les forces et les faiblesses de l'organisation, en identifiant les attentes et les opportunités d'influencer le processus de planification de la performance.
